【十一特供】深度剖析仿制藥巨頭梯瓦百年崛起之道與如今困局下的救贖之路！
日期：2017/10/9
梯瓦曾經(jīng)是全球仿制藥行業(yè)的發(fā)展標(biāo)桿企業(yè)，然而在通過(guò)不斷并購(gòu)讓企業(yè)規(guī)模和業(yè)績(jī)一路高歌猛進(jìn)的同時(shí)，卻讓企業(yè)債務(wù)從二十一世紀(jì)初十年的數(shù)十億美元發(fā)展到2012年時(shí)的100多億美元，直至如今的300億美元。危機(jī)終有爆發(fā)的一天，這不免給整個(gè)行業(yè)留下了深刻的一課。
“競(jìng)爭(zhēng)更激烈，利潤(rùn)更微薄。”這正是當(dāng)下全球仿制藥產(chǎn)業(yè)的真實(shí)寫照。從2015年開始，專利到期的重磅炸彈品牌藥物已經(jīng)減少，首仿藥不再是仿制藥企業(yè)豐厚利潤(rùn)的重要保障。另一方面，隨著行業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)代的逝去，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和有限的支付能力正在促進(jìn)行業(yè)內(nèi)新商業(yè)模式的形成，這反而讓過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊發(fā)展的新桎梏。
梯瓦制藥明顯就是一個(gè)最典型的例子。曾幾何時(shí)，這個(gè)來(lái)自以色列的藥廠憑借著對(duì)市場(chǎng)的嗅覺，利用內(nèi)生外延增長(zhǎng)并重的策略，在過(guò)去數(shù)十年里迅速?gòu)囊粋€(gè)偏隅中東的小企業(yè)成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)遍及100多個(gè)國(guó)家的大型跨國(guó)公司，并成為全球仿制藥產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)直至今日。
然而，2017年8月，在公司發(fā)布2017年第二季度業(yè)績(jī)之后，公司旋即迎來(lái)了股價(jià)跳水——經(jīng)歷了一個(gè)月的波折，公司市值已經(jīng)跌去一半左右。更雪上加霜的是，2017年開始，這個(gè)仿制藥龍頭企業(yè)的CEO和CFO先后掛冠而去，給公司的管理發(fā)展留下了一個(gè)真空期。直至9月，公司董事會(huì)物色到了靈貝制藥CEO舒爾茨擔(dān)任新一任的首席執(zhí)行官，從此這位梯瓦歷史上首位非猶太CEO將承擔(dān)起讓整個(gè)梯瓦重整旗鼓的歷史使命。
梯瓦曾經(jīng)是全球仿制藥行業(yè)的發(fā)展標(biāo)桿企業(yè)，然而如今的主要困境卻是一路高歌猛進(jìn)的成功發(fā)展軌跡的必然歸宿，這不免讓人唏噓。
巨型并購(gòu) 梯瓦的行業(yè)地位和經(jīng)營(yíng)規(guī)模離不開過(guò)去20多年的規(guī)?；①?gòu)，成功的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)一直是整個(gè)企業(yè)的驕傲。然而，讓人意想不到的是，當(dāng)前梯瓦的困境在很大程度上與最近一次并購(gòu)，也是公司歷史上最大規(guī)模的收購(gòu)案不無(wú)關(guān)聯(lián)：2015年，梯瓦以400多億美元的價(jià)格收購(gòu)了Allergan的仿制藥業(yè)務(wù)。并購(gòu)之初，梯瓦高層希望這次收購(gòu)能像過(guò)去一樣繼續(xù)產(chǎn)生業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)收入利潤(rùn)的增長(zhǎng)和成本費(fèi)用的降低。不過(guò)事與愿違，這頭新打造的龐大體型的 “仿制藥巨獸”引起了多國(guó)政府機(jī)構(gòu)的警覺，為此公司在收購(gòu)過(guò)程中不得不放棄了一些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)來(lái)滿足反壟斷的要求，這使得企業(yè)的并購(gòu)目標(biāo)多少也打了折扣，同時(shí)造成了如今整個(gè)公司的巨大債務(wù)。
銷售預(yù)期 隨著仿制藥行業(yè)黃金時(shí)代的謝幕，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日趨險(xiǎn)惡讓全球仿制藥行業(yè)的龍頭企業(yè)的短期業(yè)績(jī)產(chǎn)生了明顯壓力：根據(jù)2017年上半年的財(cái)務(wù)報(bào)表，雖然梯瓦第二季度銷售收入因并購(gòu)而出現(xiàn)小幅上升，但毛利、凈利以及中期股息等關(guān)鍵盈利指數(shù)全部重度下挫，而且公司已經(jīng)調(diào)低了全年的銷售預(yù)測(cè)，這直接引發(fā)了8月份開始的公司股價(jià)跳水。
創(chuàng)新乏力 為了攥取創(chuàng)新藥領(lǐng)域中更為豐厚的利潤(rùn)，梯瓦選擇了發(fā)展專科創(chuàng)新藥物的策略，在過(guò)去10多年內(nèi)一直通過(guò)其多發(fā)性硬化癥藥物Copaxone塑造了創(chuàng)新和仿制并重的發(fā)展策略。然而，維持一個(gè)“巨無(wú)霸”企業(yè)的創(chuàng)新研發(fā)能力并不是一項(xiàng)輕松的工作，對(duì)于梯瓦來(lái)說(shuō)也并不例外——雖然每年公司都在增加對(duì)創(chuàng)新?？扑幍耐度耄Ч麉s乏善可陳。如今，當(dāng)Copaxone專利到期，梯瓦尷尬地成為了一個(gè)專利防御者，不得不接受創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門新產(chǎn)品青黃不接的苦果。
價(jià)格壟斷 美國(guó)仿制藥市場(chǎng)集中度的上升令一些仿制藥龍頭企業(yè)找到了藥品定價(jià)中的漏洞，一些藥企甚至通過(guò)對(duì)冷門產(chǎn)品的漲價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售收入的增加。2016年以來(lái)，至少有20多個(gè)州對(duì)存在價(jià)格壟斷甚至欺詐的仿制藥企業(yè)提出訴訟，其中梯瓦也未能置身事外。顯然，一旦梯瓦不能妥善處理這一問題，進(jìn)一步下行的藥品價(jià)格無(wú)疑將進(jìn)一步為企業(yè)業(yè)績(jī)潑上冷水。
面對(duì)此起彼伏的困境，梯瓦顯然需要戰(zhàn)略上的改弦易轍，同時(shí)在創(chuàng)新藥和仿制藥業(yè)務(wù)中尋求新的發(fā)展之道。相比較而言，全球仿制藥市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)了新的變化和格局，這也意味著梯瓦可能不能再?gòu)倪^(guò)去的老路之中贏得未來(lái)的市場(chǎng)。
幸運(yùn)的是，目前這個(gè)來(lái)自以色列的全球最大仿制藥企已經(jīng)有了一位新任CEO，而且他曾經(jīng)有著豐富的經(jīng)驗(yàn)讓一個(gè)下坡路上的大型藥企完成峰回路轉(zhuǎn)的發(fā)展軌跡，顯而易見這也是當(dāng)下整個(gè)梯瓦最急迫需要的。畢竟，當(dāng)前的梯瓦仍有著良好的發(fā)展基礎(chǔ)，領(lǐng)先的技術(shù)平臺(tái)和堅(jiān)實(shí)的研發(fā)管線。特別重要的是，這個(gè)公司昔日成長(zhǎng)歷史和今日的行業(yè)地位，也正是當(dāng)年赫爾維茨等卓越的公司領(lǐng)導(dǎo)者的睿智才華的充分展現(xiàn)。這也讓如今新上任的CEO舒爾茨更充滿了期待。
起步：首席執(zhí)行官赫爾維茨
梯瓦公司最早的歷史可以追溯到20世紀(jì)的初葉。1901年，三名猶太人在古城耶路撒冷成立了以他們名字命名的藥品批發(fā)企業(yè)博赫納-李文-艾爾斯汀公司，通過(guò)駱駝和毛驢將藥品輸送至巴勒斯坦的全境。1935年，博赫納-李文-艾爾斯汀公司建立了一個(gè)藥品生產(chǎn)基地，將其命名為梯瓦制藥。在此后的近半個(gè)世紀(jì)中，經(jīng)歷了多次兼并重組，梯瓦逐漸發(fā)展為以色列最大的制藥企業(yè)。
上世紀(jì)70年代，以色列三大藥企Assia、Zori與Teva合并，成立了梯瓦制藥集團(tuán)，伊萊·赫爾維茨出任了這個(gè)以色列最大制藥企業(yè)的首席執(zhí)行官，為梯瓦的發(fā)展翻開了嶄新一頁(yè)。
伊萊·赫爾維茨早年曾參加以色列的獨(dú)立衛(wèi)國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)，隨后在耶路撒冷希伯來(lái)大學(xué)就讀經(jīng)濟(jì)學(xué)，畢業(yè)后加入了其岳父經(jīng)營(yíng)的Assia公司，從基礎(chǔ)的行政工作開始了其職業(yè)生涯。隨著赫爾維茨的才華逐漸得到了公司管理層認(rèn)可，他一路平步青云最終成為了Assia的首席執(zhí)行官。當(dāng)Assia并購(gòu)了Zori并控股Teva重組為新集團(tuán)企業(yè)之后，赫爾維茨順理成章地出任其掌舵人。此時(shí)，梯瓦的年收入約為2800萬(wàn)美元左右。
上任之初，將梯瓦定位為全以色列最大和最一流的制藥企業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，他在以色列境內(nèi)先后發(fā)動(dòng)了一系列的并購(gòu)，首先是以色列第二大制藥企業(yè)Ikapharm公司，當(dāng)時(shí)Ikapharm擁有一個(gè)經(jīng)FDA認(rèn)證的生產(chǎn)工廠，這為日后梯瓦產(chǎn)品進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)打下了伏筆。
隨后，赫爾維茨又先后收購(gòu)了以色列境內(nèi)的原料藥企Plantex公司，一次性耗材生產(chǎn)企業(yè)Migada以及規(guī)模排名緊隨梯瓦之后的Abic公司。這一系列的企業(yè)并購(gòu)舉措不僅整合了以色列內(nèi)部的制藥產(chǎn)業(yè)，也為梯瓦網(wǎng)羅了一大批猶太制藥人才，形成了完備的原料藥生產(chǎn)能力和制藥技術(shù)水平。
然而，以色列終究只是個(gè)數(shù)百萬(wàn)人口的小型局域市場(chǎng)，將眼光放置全球才是梯瓦擴(kuò)張的根本之道，特別是贏取美國(guó)這個(gè)全球最大的細(xì)分市場(chǎng)才是關(guān)鍵。幸運(yùn)的是，美國(guó)國(guó)會(huì)于1984年通過(guò)了《Waxman-Hatch法》。這是一部對(duì)于美國(guó)仿制藥行業(yè)具有里程碑意義的法律，它既滿足了整個(gè)制藥產(chǎn)業(yè)對(duì)保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的要求，同時(shí)也清晰地勾畫了美國(guó)藥政部門審批仿制藥的流程，為仿制藥大規(guī)模登陸美國(guó)市場(chǎng)建立了法律保障體系。對(duì)此，赫爾維茨自然不愿意錯(cuò)失如此良機(jī)，迅速將進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)作為公司發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)。
為了進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，梯瓦的第一個(gè)“本土化”措施就是與美國(guó)格雷斯（W.R. Grace）公司成立了合資企業(yè)TAG制藥公司，雙方各自掌握50%的股權(quán)。格雷斯公司提供了這個(gè)合資企業(yè)的啟動(dòng)資本和本土資源，梯瓦則注入相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)品。同一年，TAG利用美國(guó)Lemmon藥廠的品牌危機(jī)時(shí)刻將其收入囊中，輕而易舉地獲得了其完整的銷售網(wǎng)絡(luò)和藥物分銷渠道。這一舉措體現(xiàn)了赫爾維茨的獨(dú)到眼光，同時(shí)也讓梯瓦在美國(guó)市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。
1987年，梯瓦在納斯達(dá)克發(fā)行股票上市，在其背后則是公司在美收入從1985年的1700萬(wàn)美元增長(zhǎng)至1990年的2.69億美元。到了1991年，梯瓦結(jié)束了最初的合作伙伴格雷斯公司的姻緣，梯瓦制藥以3500萬(wàn)美元的價(jià)格從格雷斯公司手中買走了它們的合資企業(yè)的50%股份，格雷斯公司從此退出了醫(yī)藥業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。
進(jìn)入90年代之后，赫爾維茨進(jìn)一步執(zhí)行其國(guó)際化戰(zhàn)略，而這一次他將業(yè)務(wù)布局從美國(guó)-以色列的兩國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張到全球更多的國(guó)家，特別是歐洲市場(chǎng)：從1992年到1996年，梯瓦制藥斥資4.2億美元在法國(guó)、意大利、英國(guó)和匈牙利等各個(gè)歐洲主要地區(qū)實(shí)施收購(gòu)計(jì)劃，意在快速滲透這些發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。
從1996年到2000年，梯瓦公司陸續(xù)收購(gòu)英國(guó)APS Berk、美國(guó)Biocraft藥廠、荷蘭Pharmachemie以及加拿大Novopharm公司，它們分別在各自的經(jīng)營(yíng)區(qū)域內(nèi)是行業(yè)排名靠前的仿制藥企業(yè)，梯瓦借此也獲得了這些目標(biāo)市場(chǎng)中制高點(diǎn)。與此同時(shí)，面對(duì)前蘇聯(lián)和東歐地區(qū)經(jīng)濟(jì)改革的機(jī)會(huì)，梯瓦于1996年收購(gòu)匈牙利藥廠Biogal，啟動(dòng)了在東歐市場(chǎng)布局的計(jì)劃。
在仿制藥業(yè)務(wù)逐漸成熟領(lǐng)先的同時(shí)，赫爾維茨開始嘗試創(chuàng)新專利醫(yī)藥產(chǎn)品的開發(fā)。相比較而言，這些新藥需要一擲千金的投入，而且風(fēng)險(xiǎn)更高，但收益明顯也更大。為了避開來(lái)自輝瑞默沙東等制藥巨無(wú)霸的激烈競(jìng)爭(zhēng)，梯瓦選擇了一些患病人數(shù)有限的小眾領(lǐng)域：在經(jīng)歷了多年的臨床研究之后，梯瓦制藥的第一個(gè)創(chuàng)新藥物Copaxone于1997年獲得美國(guó)FDA批準(zhǔn)，用于治療多發(fā)性硬化癥。
如同梯瓦當(dāng)年打開美國(guó)市場(chǎng)大門一樣，在Copaxone的營(yíng)銷工作布局中，梯瓦同樣選擇了合作——與德國(guó)赫斯特藥廠（如今賽諾菲安萬(wàn)特公司的組成部分）成立了合資企業(yè)共同進(jìn)行其全球推廣工作。在此之后的20多年里，Copaxone成為了梯瓦最賺錢的產(chǎn)品，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了這個(gè)公司創(chuàng)新與仿制藥并重的發(fā)展格局，明顯提升了自身的利潤(rùn)水平。
即便如此，仿制藥仍然是梯瓦至始至終的核心業(yè)務(wù)。借助于赫爾維茨對(duì)企業(yè)的技術(shù)布局，梯瓦在仿制藥產(chǎn)品開發(fā)中占盡先機(jī)。在整個(gè)90年代期間，梯瓦制藥在美國(guó)注冊(cè)的仿制藥產(chǎn)品總數(shù)量遙遙領(lǐng)先于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并通過(guò)激進(jìn)的并購(gòu)與合作策略加快了業(yè)務(wù)向全球市場(chǎng)滲透的步伐。對(duì)此，赫爾維茨曾自豪地表示“我們每四年時(shí)間，就能讓我們的仿制藥業(yè)務(wù)銷售翻倍”。
全面拓展：董事長(zhǎng)赫爾維茨
2002年，伊萊·赫爾維茨卸任公司CEO的職務(wù)，轉(zhuǎn)任梯瓦的董事長(zhǎng)職位。在赫爾維茨擔(dān)任CEO期間，梯瓦從1976年的一個(gè)以色列小藥廠發(fā)展為年銷售額超過(guò)20億美元的巨無(wú)霸企業(yè)。赫爾維茨留下的首席執(zhí)行官和總裁職位由公司首席運(yùn)營(yíng)官伊斯雷爾·馬科夫接任，在此之前馬科夫是公司的首席運(yùn)營(yíng)官，并曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)整合與全球化經(jīng)營(yíng)的副總裁。
馬科夫接手下的梯瓦迎來(lái)了一個(gè)全球仿制藥產(chǎn)業(yè)的新整合時(shí)代。在經(jīng)歷了20世紀(jì)最后20年的啟萌發(fā)展之后，這個(gè)市場(chǎng)因其進(jìn)入壁壘相對(duì)較低而變得競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，這也意味著行業(yè)中的領(lǐng)頭羊必須建立足夠的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，打造必要的技術(shù)高地和卓越的管理技能才能保證其行業(yè)地位。
不僅如此，仿制藥價(jià)廉物美的特性獲得了已經(jīng)獲得了廣泛的認(rèn)可和投資家們的青睞，甚至專利藥企也樂于涉足其中。2005年，諾華公司高調(diào)宣布重組其仿制藥業(yè)務(wù)并將其定義為山德士品牌，同時(shí)斥資80多億美元收購(gòu)德國(guó)赫素及其北美子公司，一舉超越了梯瓦成為了全球仿制藥的新霸主。
面對(duì)這樣的行業(yè)環(huán)境，“兼并還是被兼并”成為了每一個(gè)仿制藥企業(yè)的宿命，對(duì)此梯瓦很快在這個(gè)命題中選擇了前者。就在馬科夫剛剛接過(guò)企業(yè)的帥印之時(shí)，梯瓦制藥以9700萬(wàn)美元的代價(jià)收購(gòu)了德國(guó)拜耳公司位于法國(guó)的仿制藥業(yè)務(wù)，加強(qiáng)了其在法國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)籌碼。2003年，梯瓦制藥出手34億美元，以現(xiàn)金和換股的方式收購(gòu)了美國(guó)Sicor公司，一舉獲得了其注射劑仿制藥的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和技術(shù)平臺(tái)。
隨后，就在諾華山德士收購(gòu)德國(guó)赫素成為全球最大仿制藥企之后，馬科夫立刻發(fā)動(dòng)了其任內(nèi)的第三次大規(guī)模企業(yè)收購(gòu)行動(dòng)，重新回歸成為全球最大的仿制藥公司——2005年8月，梯瓦制藥與美國(guó)同行安維世公司達(dá)成協(xié)議，以74億美元的報(bào)價(jià)收購(gòu)后者。
經(jīng)過(guò)了多次的企業(yè)并購(gòu)歷練，此時(shí)的梯瓦已經(jīng)能將企業(yè)合并所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮到極致，不僅將能在美國(guó)市場(chǎng)上市300多種仿制藥物，更能夠?yàn)楣編?lái)財(cái)務(wù)成本方面的優(yōu)勢(shì)，并在合并后的2年時(shí)間中將成本削減2億美元左右，從而為梯瓦制藥的下一個(gè)并購(gòu)案埋下了伏筆。與此同時(shí)，安維世加盟梯瓦也為梯瓦強(qiáng)化了呼吸系統(tǒng)產(chǎn)品線，并在東歐、拉美和中國(guó)等新興市場(chǎng)地區(qū)增添了新的經(jīng)營(yíng)渠道。
雖然馬科夫成功主導(dǎo)了一系列的大規(guī)模并購(gòu)案，也蕭規(guī)曹隨地執(zhí)行了公司董事長(zhǎng)赫爾維茨制定的戰(zhàn)略思路鞏固了梯瓦的行業(yè)地位，但他與赫爾維茨之間分歧卻不斷加深。2007年，馬科夫不得不從CEO的崗位上退休，退居二線成為梯瓦制藥顧問委員會(huì)成員。在赫爾維茨引薦下，來(lái)自農(nóng)用化學(xué)品企業(yè)Makhteshim Agan公司首席執(zhí)行官什洛莫·亞奈接替了馬科夫，成為了下一任的CEO。亞奈曾經(jīng)是一名以色列的高級(jí)軍官，在軍中服役時(shí)間長(zhǎng)達(dá)30多年. 亞奈退伍后進(jìn)入商界，直至被赫爾維茨選中成為梯瓦的新掌舵人。
亞奈上任后的全球仿制藥產(chǎn)業(yè)依然處于一個(gè)兼并整合的時(shí)代，與此同時(shí)大量原創(chuàng)專利藥物的專利紛紛到期拉開了仿制藥產(chǎn)業(yè)黃金時(shí)代的序幕，為此輝瑞、賽諾菲這樣的傳統(tǒng)創(chuàng)新藥企也紛紛加入到了仿制藥市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局之中。
面對(duì)這樣的局面，軍人出身的亞奈在他的任期內(nèi)以三起大規(guī)模的數(shù)十億美元并購(gòu)案做出了回答：首先是2008年7月，梯瓦以74億美元的代價(jià)以及承擔(dān)15億美元債務(wù)的承諾合并了當(dāng)時(shí)全球第三大仿制藥企業(yè)Barr公司，以及Barr公司在歐洲的分支企業(yè)普利瓦制藥。
這一并購(gòu)首次讓梯瓦的銷售收入突破100億美元，同時(shí)也使梯瓦能在美國(guó)市場(chǎng)上市400多個(gè)仿制藥產(chǎn)品，從而遙遙領(lǐng)先其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
隨后，2010年的3月，經(jīng)過(guò)了一輪輪的角逐，梯瓦擊敗了全球制藥界的領(lǐng)頭羊輝瑞公司，以近50億美元的報(bào)價(jià)收購(gòu)了德國(guó)老牌仿制藥企業(yè)通益制藥，這項(xiàng)交易鞏固了梯瓦在德國(guó)乃至整個(gè)歐洲仿制藥市場(chǎng)中的龍頭地位，而這也是繼美國(guó)市場(chǎng)之后全球最重要的仿制藥市場(chǎng)；到了2011年5月，梯瓦宣布以68億美元的報(bào)價(jià)收購(gòu)美國(guó)Cephalon公司。Cephalon是美國(guó)的一個(gè)新興的創(chuàng)新性生物制藥企業(yè)，其主要產(chǎn)品以神經(jīng)系統(tǒng)藥物見長(zhǎng)。雖然Cephalon當(dāng)時(shí)最暢銷的產(chǎn)品Provigil專利也即將到期，但考慮到公司的研發(fā)線上還有30多個(gè)在研產(chǎn)品，這對(duì)于梯瓦的創(chuàng)新藥業(yè)務(wù)顯然十分迫切。
由是，在21世紀(jì)的前10年內(nèi)，通過(guò)一系列不間斷的激進(jìn)企業(yè)并購(gòu)，梯瓦建立了其在全球仿制藥行業(yè)中的領(lǐng)先地位，并創(chuàng)造了屬于自己的兼并哲學(xué)。通過(guò)各種形式的并購(gòu)和后期整合，梯瓦逐步在仿制藥領(lǐng)域內(nèi)的各大區(qū)域市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)中取得了領(lǐng)導(dǎo)者的地位，同時(shí)也因此享受到了其中穩(wěn)定的盈利收益。
后赫爾維茨時(shí)代：危機(jī)涌動(dòng)與爆發(fā)
2011年11月，梯瓦董事長(zhǎng)赫爾維茨去世。在赫爾維茨的治理下，梯瓦從一個(gè)數(shù)千萬(wàn)美元收入的小型以色列藥企發(fā)展為經(jīng)營(yíng)遍及全球的百億美元大型藥企，赫爾維茨也因此被認(rèn)為是以色列歷史上最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。顯然，他的離去標(biāo)志著一個(gè)時(shí)代的謝幕，也是梯瓦從強(qiáng)人企業(yè)家時(shí)代轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人治理的開始。
赫爾維茨的去世同樣促成了梯瓦內(nèi)部的管理層更迭：公司副董事長(zhǎng)菲利普·福斯特接手了董事長(zhǎng)的職務(wù)，CEO亞奈在一個(gè)月后宣布退休并遞交辭呈。在亞奈擔(dān)任CEO的5年期間，梯瓦的銷售收入從84億美元擴(kuò)張到220億美元，然而資本市場(chǎng)卻對(duì)其盈利前景顯得有些憂心忡忡，一方面是梯瓦在美國(guó)的蹣跚增長(zhǎng)所體現(xiàn)的仿制藥市場(chǎng)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，另一方面則是唯一的重磅創(chuàng)新藥Copaxone專利到期日的日漸臨近。更為重要的是，隨著梯瓦的市值從2004年的95億美元升至2010年的540億美元峰值之時(shí)，公司約有三分之一到一半的利潤(rùn)來(lái)自于其治療多發(fā)性硬化癥的創(chuàng)新藥物Copaxone。
對(duì)此，梯瓦董事會(huì)特意選擇了百時(shí)美施貴寶的副總裁杰里米·萊文作為亞奈的繼任者擔(dān)任梯瓦的CEO。萊文曾在諾華、百時(shí)美施貴寶等創(chuàng)新藥企負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略、合作以及并購(gòu)交易等工作，他的上任顯然透露出資本市場(chǎng)和梯瓦董事會(huì)對(duì)梯瓦發(fā)展創(chuàng)新藥物業(yè)務(wù)的期許。
然而，萊文并沒有在公司CEO的任期內(nèi)為梯瓦留下太多的印記，甚至其CEO任期也僅僅保留兩年不到的時(shí)間便戛然而止。在萊文上任之前，雖然梯瓦已經(jīng)在創(chuàng)新藥物業(yè)務(wù)中做了一定儲(chǔ)備，但Copaxone依然沒有后續(xù)產(chǎn)品，在研中的多發(fā)性硬化癥藥物L(fēng)aquinimod已經(jīng)數(shù)次受挫于臨床結(jié)果。不僅如此，萊文接手的梯瓦的企業(yè)負(fù)債已經(jīng)達(dá)到116億美元，而萊文的前任亞奈上任之初時(shí)梯瓦的債務(wù)還僅僅只有33億美元，這也正是之前梯瓦頻頻啟動(dòng)大規(guī)模企業(yè)并購(gòu)的后遺癥。面對(duì)壓力，萊文決定不再進(jìn)行規(guī)模化的企業(yè)并購(gòu)，而將重心轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新藥物開發(fā)之中。為此，他特意組建一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)對(duì)公司每一個(gè)在研產(chǎn)品進(jìn)行重新評(píng)估，以確定未來(lái)企業(yè)創(chuàng)新藥業(yè)務(wù)走向。
為了優(yōu)化企業(yè)的現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債，萊文于2013年下半年提出了梯瓦歷史第一次大規(guī)模裁員計(jì)劃——梯瓦將在全球裁減約10%，也就是5000個(gè)工作崗位，其中包括以色列總部的800個(gè)職位。然而，這次史無(wú)前例的裁員計(jì)劃在梯瓦內(nèi)部引起了軒然大波，萊文最終等來(lái)的卻是自己的下課通知書： 2013年10月，梯瓦宣布萊文去職，公司首席財(cái)務(wù)官Eyal Desheh擔(dān)任臨時(shí)CEO，直至公司董事會(huì)找到新的正式CEO人選。
2014年初，梯瓦終于迎來(lái)了新一任的CEO埃雷茲·魏戈德曼。魏戈德曼此前是Makhteshim Agan農(nóng)用品公司的CEO，同時(shí)也是梯瓦的董事會(huì)成員。值得注意的是，雖然魏戈德曼是一位精明能干的以色列企業(yè)家，但在這之前他并沒有醫(yī)藥行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。他上任之后，原先的公司臨時(shí)一把手Eyal Desheh重新返還到了CFO的崗位之上。
魏戈德曼接手的梯瓦依然無(wú)法擺脫之間積累的幾個(gè)主要危機(jī)：在創(chuàng)新藥業(yè)務(wù)方面，公司的新產(chǎn)品依然乏善可陳，Copaxone專利到期卻已迫在眉睫；在仿制藥業(yè)務(wù)方面，雖然公司已經(jīng)積累了足夠的規(guī)模，但如何提升產(chǎn)品的可盈利性方面卻顯得不及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這無(wú)疑為利潤(rùn)增長(zhǎng)留下了隱患。
面對(duì)這一系列的挑戰(zhàn)，魏戈德曼決定放棄其前任萊文的做法，重新走到梯瓦發(fā)展的傳統(tǒng)老路之上，通過(guò)積極的企業(yè)并購(gòu)來(lái)布局產(chǎn)品線和市場(chǎng)，并希望這擴(kuò)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)能化解危機(jī)。
從2014年開始，梯瓦陸續(xù)收購(gòu)美國(guó)神經(jīng)系統(tǒng)?？破髽I(yè)NuPathe公司和 Labrys公司，以及罕見病藥企Auspex公司，希望在鞏固自身在神經(jīng)系統(tǒng)領(lǐng)域內(nèi)的地位并打造后Copaxone時(shí)代的創(chuàng)新藥物產(chǎn)品線。隨后，梯瓦又以23億美元的價(jià)格收購(gòu)墨西哥藥企Rimsa公司，期盼能因此擴(kuò)大其在拉美市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)份額。
雖然如此，梯瓦更愿意嘗試一次更大規(guī)模的企業(yè)并購(gòu)。2015年，梯瓦開啟新的收購(gòu)要約，以400億美元的價(jià)格收購(gòu)全球第三大仿制藥企業(yè)Mylan公司遭到拒絕，在加價(jià)后依然無(wú)果，只得將收購(gòu)的目標(biāo)投向了Allergan的仿制藥業(yè)務(wù)。2015年7月，梯瓦與Allergan達(dá)成協(xié)議，以405億美元收購(gòu)了Allergan的仿制藥業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了仿制藥行業(yè)內(nèi)最大規(guī)模的并購(gòu)記錄。而這次收購(gòu)采用了337.5億美元加10%的梯瓦制藥股份的方式，造成了當(dāng)前梯瓦的財(cái)務(wù)危機(jī)，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率高居不下。
2017年2月，面對(duì)慘淡的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)和險(xiǎn)惡的外部環(huán)境，魏戈德曼不得不宣布辭職，梯瓦又一次出現(xiàn)了臨時(shí)CEO的職務(wù)，這一次擔(dān)任該職位的則是公司的董事長(zhǎng)Yitzhak Peterburg。2017年6月，梯瓦CFO宣布離職，為這個(gè)流年不利的企業(yè)新增了一絲傷感。隨即，當(dāng)梯瓦公布了2017年度第二季度報(bào)表之后，整個(gè)公司的股票價(jià)格跌至了歷史最低點(diǎn)，直至梯瓦終于又找到了一名新的首席執(zhí)行官。
展望：梯瓦新CEO的救贖之道
2017年9月，梯瓦終于迎來(lái)了一位新的CEO，之前擔(dān)任丹麥靈北制藥一把手的科勒·舒爾茨將出任魏戈德曼之后梯瓦的下一任正式首席執(zhí)行官?？评铡な鏍柎膶⒊蔀樘萃邭v史上首位非猶太人的CEO，在醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)具有近30年的工作經(jīng)驗(yàn)，而且曾長(zhǎng)時(shí)間地?fù)?dān)任過(guò)跨國(guó)企業(yè)靈北制藥的CEO和諾和諾德的COO。在靈北制藥的任上，他曾經(jīng)成功地阻止了靈北因產(chǎn)品專利到期所遭遇的頹勢(shì)，并很快就改善了當(dāng)時(shí)靈北窘迫的財(cái)務(wù)狀況，由此成為了當(dāng)前解決梯瓦難題的合適人選。對(duì)此，舒爾茨已經(jīng)對(duì)外界宣布他將十分樂于接受領(lǐng)導(dǎo)梯瓦所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，而資本市場(chǎng)對(duì)此也給予了十分積極的回應(yīng)。消息公布當(dāng)日，梯瓦股價(jià)的漲幅超過(guò)了10%。
從某種角度來(lái)看，雖然目前的梯瓦仍身處困境，但整個(gè)公司依然具有強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力：一方面它仍是全球最大的仿制藥企業(yè)，具有足夠的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)地位；另一方面公司的新產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力依然不容小覷，同時(shí)這也是全球制藥技術(shù)水平最高的企業(yè)之一。然而，赫爾維茨逝世后的6年多時(shí)間里，這個(gè)為以色列帶來(lái)驕傲的制藥企業(yè)竟然出現(xiàn)了四任CEO和兩任臨時(shí)CEO，足以反映出創(chuàng)始人離世后公司高管團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，進(jìn)而導(dǎo)致了制定和執(zhí)行整個(gè)企業(yè)中短期和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略中出現(xiàn)了迷茫和搖擺，這也許正是當(dāng)下困境的關(guān)鍵原因之一。
的確，對(duì)于舒爾茨而言，下一步的工作不會(huì)輕松：梯瓦的公司債務(wù)已經(jīng)超過(guò)300億美元，而企業(yè)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)動(dòng)力仍顯不足。顯而易見，未來(lái)整個(gè)企業(yè)的降本裁員和架構(gòu)重組工作已經(jīng)難以避免。不僅如此，舒爾茨還必須考慮未來(lái)公司主要的增長(zhǎng)點(diǎn)并重塑梯瓦的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，并加強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新藥和仿制藥業(yè)務(wù)的協(xié)同性（亦或?qū)⑦@兩項(xiàng)業(yè)務(wù)分開，打造兩個(gè)獨(dú)立的企業(yè)），最終為梯瓦帶來(lái)一個(gè)穩(wěn)定持久的新成長(zhǎng)戰(zhàn)略。
值得一提的是，當(dāng)前全球仿制藥產(chǎn)業(yè)正面臨一個(gè)新的轉(zhuǎn)型期。專利到期的重磅化學(xué)藥物的數(shù)量已經(jīng)變少，第一代生物技術(shù)藥物的專利卻紛紛到期，外加市場(chǎng)對(duì)?？飘a(chǎn)品的需求大為增加，這讓整個(gè)行業(yè)內(nèi)的各大企業(yè)都面臨戰(zhàn)略調(diào)整的問題。
事實(shí)上，除了梯瓦之外，其他的仿制藥巨頭同樣也面臨增長(zhǎng)乏力的問題：2017年8月，全球第二和第三大仿制藥企業(yè)Mylan和諾華山德士先后公布業(yè)績(jī)報(bào)表，Mylan的各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)均低于華爾街之前的預(yù)測(cè)期望，公司高管承認(rèn)這與仿制藥行業(yè)內(nèi)激烈競(jìng)爭(zhēng)和降價(jià)壓力相關(guān)。山德士雖然銷量增長(zhǎng)了8%，但受制于產(chǎn)品價(jià)格的下滑，最終的銷售收入仍下跌了4%。雖然如此，山德士的報(bào)表仍不乏亮點(diǎn)，一方面是歐洲市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)，另一方面則是山德士在生物類似藥中的領(lǐng)先已經(jīng)帶來(lái)了明顯回報(bào)——公司的類克生物類似藥產(chǎn)品已經(jīng)在歐洲上市，其銷售收入呈明顯的大幅度增長(zhǎng)趨勢(shì)。
也許，這正代表著全球仿制藥產(chǎn)業(yè)的新一輪洗牌。根據(jù)美國(guó)咨詢公司Frost & Sullivan的報(bào)告，隨著生物藥物專利陸續(xù)到期、醫(yī)藥外包模式的興起、創(chuàng)新與仿制藥之間的界線被打破，全球仿制藥產(chǎn)業(yè)正在構(gòu)建新生態(tài)系統(tǒng)，更多創(chuàng)新性的，甚至是跨領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)新模式將應(yīng)運(yùn)而生（圖X），顯然這正是下一步舒爾茨不得不考慮的問題。今非昔比，規(guī)模化已經(jīng)不再是仿制藥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一要素，如何充分利用公司的已有技術(shù)及規(guī)模優(yōu)勢(shì)，如何牢牢抓住生物類似藥、?？品轮扑?、高附加值產(chǎn)品、知名OTC產(chǎn)品市場(chǎng)中涌現(xiàn)的新機(jī)遇，也許正是未來(lái)仿制藥巨頭們?cè)僖淮吾绕鸬年P(guān)鍵所在。
信息來(lái)源：E藥經(jīng)理人
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